Jak wybrać model rozwoju we franczyzie?

Jak wybrać model rozwoju we franczyzie?

Podczas tworzenia planu budowy sieci franczyzowej, jedną z pierwszych rzeczy, które musisz zrobić, jest wybranie jednego lub kilku modeli, w ramach których możesz zaoferować współpracę swoim partnerom.

Wybór struktury franczyzowej wpłynie na szereg zmiennych, które będą precyzyjnie definiować twoją organizację – jej cele, wymagane wsparcie, zasoby ludzkie i strukturę kosztów. Budowę sieci franczyzowej trzeba zawsze wesprzeć pewną dozą przezorności i modelowaniem finansowym. Trzeba sobie uświadomić, że jeśli chodzi o strukturę franczyzy, nie ma standardowej konwencji nazewnictwa. Na przykład, co my nazwiemy „przedstawicielstwem regionalnym”, inna organizacja może określić jako „oddział regionalny” albo „masterfranczyzę”. Rzućmy więc okiem na podstawowe, najczęściej spotykane definicje:

Franczyza indywidualna – współpraca w tym modelu polega na udzielaniu pojedynczej franczyzy dla franczyzobiorcy, polegającej na jednym rodzaju operacji. Choć franczyzodawca może zdecydować o przyznaniu więcej niż jednej franczyzy niektórym swoim partnerom, są one zwykle sprzedawane pojedynczo, a nie w ramach na przykład określonego terytorium.

Dla zdecydowanej większości nowych franczyzodawców, najlepsza (i najbezpieczniejsza) jest oczywiście franczyza indywidualna. Pojedyncze licencje łatwiej sprzedać, są też najlepszym sposobem na zrozumienie jakiego wsparcia musisz udzielić swoim partnerom, by zapewnić im sukces. Jednocześnie oferuje największą kontrolę nad operacjami w sieci franczyzowej, daje możliwość oceny poszczególnych jednostek i pozwala wyłonić tych partnerów, którym warto zaoferować coś więcej.

Franczyza łączona lub konwersyjna – jest pewną odmianą modelu opisanego wyżej. Różni się jedynie tym, że franczyzobiorcą zostaje operator, który już prowadzi podobną działalność. Tego typu franczyzy są zwykle sprzedawane na preferencyjnych warunkach, przy obniżonych opłatach. Wynika to z faktu, że franczyzobiorca ma ugruntowaną pozycję i grupę klientów, a także wymaga mniejszej ilości szkoleń i wsparcia. Ten model jest popularny szczególnie wśród sieci spożywczych i drogeryjnych, agencji nieruchomości i firm ubezpieczeniowych, które rekrutują doświadczonych już partnerów.

Jeśli działasz na bardzo rozdrobnionym rynku, franczyza łączona może być warta rozważenia - zwłaszcza jeśli można pokazać kandydatowi na partnera prawdziwą wartość dodaną do jego biznesu. To jasne, że perspektywa współpracy z Tobą musi dla niego oznaczać większą ilość pieniędzy w portfelu. W tym modelu franczyzy zwykle łatwo zidentyfikować perspektywy, a to zmniejsza znacznie koszty marketingu. Poza tym szybka ocena pozwala na szybsze rozpoczęcie współpracy i zarabianie. No i pamiętajmy, że nasz partner ma doświadczenie, wymaga więc mniejszej ilości szkoleń i wsparcia, niż w przypadku franczyzobiorców dopiero zaczynających swoją przygodę z biznesem.

Z drugiej strony model franczyzy łączonej to cały szereg wyzwań. Franczyzobiorcy tego typu są zazwyczaj bardziej odporni na reguły nakładane przed dawcę licencji. Najbardziej pożądani kandydaci znają swoją wartość i są najmniej zainteresowani przejściem pod inny szyld. Z kolei ci, którzy najchętniej się zgłoszą, przedstawiają na ogół najmniejszą wartość. To oni potrzebują Ciebie, a nie ty ich…

Partnerzy mogą mieć też problemy z lojalnością – jeśli zobaczą, że jest inne wyjście, które bardziej im się opłaci – mogą zniknąć, a wraz z nimi klienci i kawałek rynku.

Franczyza terytorialna - polega na sprzedaży praw do rozwoju na terytorium, na którym franczyzobiorca ma wyłączne prawo do otwierania i prowadzenia wstępnie ustalonej liczby poszczególnych punktów na podstawie ustalonego harmonogramu otwarć. Co ciekawe –wszyscy partnerzy regionalni są operatorami czy opiekunami wielu punktów, jednak nie każdy posiadacz kilku czy nawet kilkudziesięciu jednostek pod danym szyldem musi mieć wyłączność na dany obszar. Często zdarza się, że franczyzobiorca uzyskuje prawo do rozwoju kolejnych placówek, niejako stając się operatorem regionalnym, ale bez wyłącznych praw do rejonu.

Na zasadzie franczyzy terytorialnej (w globalnej skali) rozwijają się na przykład duże marki gastronomiczne – Burger King, Pizza Hut czy KFC. Subfranchising (zwany także masterfranchisingiem) wiąże się z przyznaniem prawa do sprzedaży pojedynczych franczyz na określonym terytorium, wraz z obowiązkiem zapewnienia im odpowiedniego poziomu wsparcia i serwisu, w zamian za część opłat czy zysków z całego przedsięwzięcia. Subfranczyzobiorca zawiera kontrakt bezpośrednio z franczyzobiorcami. Subfranchising jest często spotykany na rynkach międzynarodowych Bywa też określany jako masterlicencja.

Przedstawicielstwo regionalne – to odmiana porozumienia subfranczyzowego. Różnica polega jedynie na tym, że główny franczyzodawca (a nie masterfranczyzobiorca) zachowuje pełną kontrolę nad biorcami licencji, sprawami bieżącymi, on też jest bezpośrednio stroną umowy franczyzy. W ten sposób w skali globalnej działa na przykład Subway czy UPS.

Franczyza terytorialna nadal jest ulubionym sposobem ekspansji wielu tradycyjnych konceptów, opartych na mniej wyrafinowanych produktach czy usługach. Pozwala to na poświęcanie stosunkowo niewielkiej ilości czasu i wysiłku na kontrolę czy wsparcie franczyzobiorców.

Ograniczenia terytorialne likwidują w zarodku wiele sporów i przynajmniej w teorii gwarantują sporą liczbę otwarć placówek. Jednak, podobnie jak inne strategie, franczyza terytorialna ma swoje minusy. Ogranicza franczyzodawcy pole działania i zawęża liczbę potencjalnie rekrutowanych partnerów. Operator danego obszaru musi mieć silne zaplecze finansowe. Na dodatek na obszarach, które preferują partnerzy regionalni, istnieje na ogół bardzo duża konkurencja.

W części przypadków będzie lepiej zatrudnić dobrego menedżera do obsługi partnerów z danego rejonu niż szukać regionalnego biorcy licencji – szczególnie jeśli nie jesteśmy mu (a więc i sobie) w stanie zapewnić dobrych zysków. Musimy być też gotowi na sytuację, gdy subfranczyzobiorca nie spełni pokładanych w nim nadziei – np. nie otworzy zakładanej liczby punktów. Dzieje się tak nawet w połowie przypadków. Co wtedy? Wypowiedzenie umowy, sądy, prawnicy.

Przy podejmowaniu decyzji, którą strukturę (lub struktury) wdrożymy, należy wziąć pod uwagę wiele czynników. Warto zadać sobie kilka podstawowych pytań:

  • Jakie tempo wzrostu umożliwi realizację założonych planów?
  • Jaki jest Twój zysk z pojedynczej jednostki?
  • Jak duże wsparcie możesz zapewnić swoim franczyzobiorcom?
  • Czy Twoja firma nadaje się do pasywnego zarządzania?
  • Czy jesteś w stanie skutecznie skupić jednostki w prężną sieć?
  • Jak mocno rozdrobniony jest rynek, na którym konkurujesz?
  • Z kim będzie musiał konkurować Twój franczyzobiorca?
  • Jaką wartość, przewagę konkurencyjną dasz swojemu franczyzobiorcy?

Twoim zadaniem jako franczyzodawcy jest wybór takiej strategii, dzięki której można skutecznie i przy rozsądnych kosztach wspierać swoich franczyzobiorców. Musisz więc przeanalizować opisane powyżej modele i wybrać jeden lub kilka z nich. Najlepsza strategia to ta, która pozwoli osiągnąć założone cele przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej jakości, minimum sporów i kontrowersji oraz optymalizowaniu szans franczyzobiorcy na sukces.

Konrad Bagiński